BENCHMARKING: DESDE SU HISTORIA HASTA NUESTROS DÍAS

BENCHMARKING: DESDE SU HISTORIA HASTA NUESTROS DÍAS Conceptos y posturas. Dra. Rubio T, Mariand M. pH.D. Formación Gerencial.. e- mail: rubiop@hotmail.com

Resumen:

En el mundo globalizado que vivimos hoy día, donde existen economías tan cambiantes, y donde las  empresas u organizaciones dan un giro hacia algo parecido a lo que alguna empresa ha alcanzado a realizar, es ahí donde investigamos en el mercado lo que existe y tomamos como referencia para poder hacer algo mejor y recurrimos al benchmarking para lograrlo, ya que esta practica nos permite extraer las fortalezas y debilidades de lo que estamos investigando y poder implantarlo en nuestro proyecto que queramos iniciar, es así como Benchmarking  se convierte desde los años 80 en una herramienta gerencial importante para superarnos en el mercado tan difícil y competitivo donde solo los mejores pueden llegar. Es así como el presente ensayo expone las variadas posturas y etapas visto desde su creación hasta llegar a los escritores gerenciales de nuestra época. 

Palabras claves: empresas, organización, proyecto, benchmarking,

Introducción:

La globalización de la economía, la competencia internacional, las uniones monetarias y la conformación de mercados comunes, son algunos de los factores que han obligado a las empresas a mejorar y adaptar rápidamente sus procesos internos para responder eficazmente a la nueva realidad mundial. Y en este afán de mejora continua no sólo se han implementado las más diversas técnicas sino, además, se han animado a compartir información estratégica con compañías competidoras. Esta acción, que nada tiene que ver con el espionaje informativo, es denominada Benchmarking.

Toda organización necesita saber cuál es su posición con respecto al desempeño interno, en la industria y a las mejores empresas de su clase. En este contexto, el Benchmarking se transforma en un ingrediente esencial para la planificación estratégica y las mejoras operativas. Para mantener el nivel de competencia cualquier estrategia a largo plazo requiere de las organizaciones: Creer que existe una necesidad de cambio, Determinar qué se quiere cambiar, y  crear una imagen de cómo se quiere ser luego del cambio.

El Benchmarking requiere que las empresas socias respeten los principios básicos de la operación: el intercambio, a través del cual es imperante brindar información propia para poder recibir otra a cambio. Es fundamental la confidencialidad de los datos suministrados por las empresas intervinientes y el uso de la información obtenida para mejorar los procesos. Este no debe ni puede utilizarse como herramienta de marketing o venta. (Robert camp, 1997)

Benchmarking es un anglicismo que viene de la palabra “benchmark” que es la acción de tomar algo como modelo (a una organización o parte de ésta) con el fin de comparar la propia.

Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman como referentes a empresas líderes de cada industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en ese área. Luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un estándar comparativo al cual llegar o bien superar.

Llamamos Benchmarking al continuo proceso de medición de nuestros productos, servicios, y prácticas en relación con los de nuestra competencia o con las compañías más importantes" y señaló "dentro de Xerox usamos el término Benchmark para referirnos al proceso de búsqueda e implementación de las mejores prácticas.( Robert Camp, 1989)

De acuerdo a Robert camp (1989), en 1979, Xerox tenía un problema, rápidamente estaba perdiendo mercado en el mercado de las copiadoras. Los precios más bajos y de alta calidad de sus competidores japoneses la estaba complicando en una industria que ellos habían creado y dominado siempre. Si la compañía no hacía algo rápido, las copiadoras Xerox seguirían el camino de los autos Hupmobiles, Kaiser y las camionetas Reo. Con esto en Xerox Manufacturing Operations empezaron un proceso que ellos llamaron "Calidad de Producto y comparación de características". Compraron productos de la competencia, catalogaron sus características, y emitieron su dictamen.

No había duda: sus rivales construían buenas máquinas. Xerox tendría que ir más profundo para descubrir cómo tales máquinas de alta calidad se podrían hacer por menos. ¿Era por el trabajo barato asiático? ¿El gobierno japonés daba subsidios a la industria? Afortunadamente, una de las compañías japonesas era afiliada de Xerox: Fuji-Xerox. Un equipo voló de Xerox a Fuji-Xerox para repasar su operación detalladamente. Miraron las operaciones de organizaciones competidoras: la manera que los japoneses estudiaron las operaciones alrededor del mundo. Lo qué encontraron los sorprendió: el japonés podría producir y vender sus máquinas a un precio igual al costo de Xerox. La respuesta no era trabajo barato, y no era subsidio. La respuesta se basa en los detalles de los procesos de fabricación - sus rivales japoneses derrotaban Xerox en el piso de la fábrica (Robert Camp, 1989)

Era el primer "benchmarking formal," y funcionó. El conocimiento que los gerentes de Xerox llevaron de nuevo a Rochester, bajó los costos de la compañía rápidamente, sin comprometer la calidad. En 1981, el éxito de la operación de fabricación fue tan obvio que la alta dirección declaró al benchmarking como un procedimiento de funcionamiento de estándar en toda la compañía. Desde Xerox, la práctica se difundió en los años 80, primero a otros gigantes de la fabricación tales como Motorola y du Pont, y más adelante al sector de Servicios. Para el final de la década, había comenzado a golpear otros ramos. Siendo  Robert Camp, Ph.D.,quien introdujo el benchmarking a la logística operaciones de Xerox en 1981. A partir de ese momento, los aumentos anuales de la productividad de Xerox se incrementaron de dos o tres por ciento a más de 10 por ciento - y permanecido durante los años ochenta, conociendo hasta nuestros días como una técnica o estrategia empresarial (Michael Spendolini, 2004).

La idea básica del benchmarking es mejorar la calidad de una organización a través de la emulación de aquellos procesos exitosos y eficientes que utilizan las organizaciones líderes en campos particulares. Las virtudes del Benchmarking no radican en la copia fiel de un proceso sino en acertar con la selección, el análisis y la medida del mismo. Para Michael Spendolini (2004).

Definir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. (p. 4) .

El Benchmarking, es un concepto claro y directo.  Ninguno de los principios o las técnicas del Benchmarking introduce ningún concepto radical o único en lo que es esencialmente un proceso estructurado de investigación. Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artículo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atención a describir lo que no es Benchmarking.  Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del Benchmarking. Estas ideas falsas se describen aquí utilizando guiones frecuentemente usados.

En concordancia con   (Michael Spendolini 2004), el Benchmarking es:

ü  Un proceso continuo

ü  Un proceso de investigación que proporciona investigación valiosa

ü  Un proceso para aprender de otros

ü  Una búsqueda pragmática de ideas

ü  Un trabajo que consume tiempo

ü  Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina

üUna herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios

benchmarking “no” es:

ü  Un evento que se realiza una sola vez

ü  Un proceso de investigación que da respuestas sencillas

ü  Copiar, imitar

ü  Rápido y fácil

ü  Una moda

CUATRO TIPOLOGÍAS

            El autor Camp (1989)  en su obra Benchmarking: The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance, describe: que con el benchmarking interno, usted compara sus procesos con los similares en otra parte dentro de la organización. Por ejemplo, se tienen 65 distritos para la comercialización en los Estados Unidos, todos haciendo esencialmente la misma cosa. Algunos de ellos la realizan bien, se conoce que la realizan bien, y la han realizado bien en un cierto plazo. Otros, por una cierta razón, no pueden hacer seguir esa marca. Porqué Phoenix y Boston tienen diferencias en las maneras que trabajan?

Con el benchmarking competitivo, señala Camp “nos medimos contra aquellos en nuestra propia industria. En los primeros años de nuestro benchmarking, cuando trabajamos con nuestros competidores directos, lo mantuvimos en secreto haciéndolo a través de los terceros. Los datos serían enmascarados”

El  escritor Flower Joe, (1993) en su entrevista a Camp, el mismo refirio que, debido al interés de la National Quality Award, que requería  específicamente benchmarking, las compañías estában más interesadas en compartir. “Compartimos la información con la gente que está en nuestra industria, debajo de pautas bien definidas” señalo Camp . (Flower Joe, 1993).

Así mismo Camp  expuso que cuando miramos esos dos tipos de benchmarking, interno y competitivo, sabemos que tenemos que hacerlo. Y los hacemos. Pero una de las lecciones que se ha  aprendido es  mirar a la competencia es que no aprenderemos tanto en nuestra industria como examinando afuera de ella.

En cuanto al  tercer tipo, es el benchmarking no-competitivo, y demuestra exactamente esa ventaja. Los hospitales, por ejemplo, tienen que remitir cuentas u otros procesos de facturación, en industrias de la fabricación y de servicio, y dentro del sector público. 

Encontramos  que las prácticas únicas e innovadoras que necesitamos para seguir siendo competitivos no existen dentro de nuestra industria. Pero hay algo más a considerar. Supónganos que llevamos a uno de nuestros encargados de almacén de productos de máquinas copiadora y lo llevamos al almacén de la competencia, por ejemplo de las copiadoras Kodak, ¿Qué le sucede a ese individuo? Él se podrá a la defensiva porque ve que ellos están haciendo las cosas un poco diferentes. Pero si se lleva a ese mismo individuo a un almacén automotor de las piezas, él no encuentra las amenazas del ambiente. La visita puede dar lugar a un cambio importante mientras él se sienta más cómodo y menos amenazado. (Robert Camp 1993,sp)

Comenta que cuando se  hace un benchmark en una organización no competitiva, los managers descubren prácticas alternativas y actuarán menos a la defensiva respecto de sus propias prácticas.

De acuerdo Flower Joe, (1993) el autor Camp describe  el benchmarking como un proceso genérico, el cuarto tipo, donde es otra vuelta de tuerca. Generalmente, cuando la persona  se enfoca fuera de su industria, todavía verá algunas características en común en sus comparaciones. Si se compara el proceso de admisiones respecto del proceso de registro en la cadena de hoteles Mariott, todavía se podría estar mirando una organización del tipo hospitalidad. En benchmarking de proceso genérico, se mira cada proceso del negocio por sí mismo .Entonces Camp afirma  que “cuando deseamos mejorar nuestro proceso de la facturación, por ejemplo, fuimos a las compañías como Citibank y American Express -un banco y una compañía de la tarjetas de crédito - porque creímos que tenían lo que esencialmente buscábamos”( s/p );  A su vez agrega  “Definimos originalmente nuestro objetivo: cómo mejorar el proceso de facturación. Pero terminamos viendo nuestro objetivo verdadero: reducción de errores en esos documentos.”

BENCHMARKING COMO “APRENDIZAJE”

Spendolini (1994) define el  Benchmarking como un proceso de “aprendizaje”; específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende.  Dentro de este contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de un desarrollo profesional.  Es importante que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia estén los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización.  Un término de mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.   El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso  de  analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende. “Utilizamos el benchmarking como una fuente de ideas mejores de conducir nuestra mejora continua.”(Robert Camp.1989).

Según Santiago Ceballo (2007), la técnica de Benchmarking básicamente se realiza con la evaluación y la ayuda de indicadores elegidos y evalúa funcionamiento en los campos siguientes:

Finanzas

Gerencia de recursos y personal

Estrategia

Investigación y desarrollo

Tecnología De la Producción

Producto y comercialización

Calidad y satisfacción de cliente

Gerencia del almacén

Cadena de fuente

RESULTADOS

Los resultados de Benchmarking incluyen una comprensión de las debilidades de cualquier corporación/organización así como la capacidad de medir exactamente los límites de su mejora. Benchmarking también plasma la manera para otros métodos de desarrollo de la innovación de ser aplicado, por ejemplo creatividad, desarrollo de la tecnología, la reingeniería de proceso del negocio, la gerencia de la cadena de producción, el  comercio, el etc.

Las empresas encuentran muchas razones para hacer Benchmarking. Nosotros comenzamos practicándolo a raíz de una crisis. Nos encontrábamos inmersos en una significativa desventaja competitiva hace ya más de 15 años. Nos impactó observar que otras empresas estaban haciendo las cosas de manera muy diferente a la nuestra y al mismo tiempo más eficientemente. (Robert Camp,1998:15)

PROCESOS:

Spendolini (1994) afirma que el Benchmarking se considerará una necesidad estratégica en cualquier organización. Es una fortaleza competitiva cuando se lo practica y puede ser fatal cuando se lo deja de lado. El foco no esta solamente en la eficacia de las operaciones, sino en ver cómo las mejoras en los procesos de satisfacción al cliente contribuirán al crecimiento. La incorporación de las mejores prácticas será la forma fundamental para mejorar las mediciones de desempeño porque se convertirá en la base de las organizaciones para evaluar su performance en el logro de la excelencia. Revista Robotiker  escrita por  Sacristan (2006) , donde expone que los factores claves o críticos en la aplicación del benchmarking, para asegurar su éxito, giran en torno de costos, calidad y ciclo de vida del producto.

En primera instancia requiere un delicado proceso de investigación. Aquellas empresas interesadas deberán recurrir a reportes y rankings acreditados de las revistas de la región. Ese seria el punto de partida. Una vez seleccionada la organización referente sobre el proceso que se desea mejorar, se sucederá el primer acercamiento. Esto implica un verdadero proceso de investigación. (Robert Camp.1998).

La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso.  Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple.  Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso. 

De acuerdo Flower Joe, (1993) en su entrevista a Camp, comento  que el proceso de benchmarking tiene 10 pasos, sin embargo Alcoa cuenta 9 pasos, AT&T tiene 12. IBM tiene cinco fases y un número de pasos. Pero cuando se los pone  a todos uno al lado de otro tienen mucho en común.

Los primeros tres pasos llevan la mayoría del peso, y los dos siguientes casi tanto como ellos. Ellos son:

1. Determinar a qué hacer benchmarking

2. Determinar contra quién se hará el benchmarking y entonces

3. Ejercitar las fuentes de datos que puedan ayudar para hacer este trabajo

En los pasos cuatro y cinco:

4. Analice el gap entre lo que usted hace y qué la suma de las prácticas diría usted debe hacer, y entonces

5. Revise sus medidas y metas internas de funcionamiento

A través de los años diferentes autores han expuesto diferentes procesos o etapas a seguir según su visión Benchmarking, así  Michael Spendolin (2004), este autor propone cinco (5) etapas para realizar el proceso de benchmarking, a saber:

                   i. Determinara a qué se le va a hacer benchmarking.

                   ii. Formación de un equipo de benchmarking.

                   iii. Identificación de socios del benchmarking.

                   iv. Recopilar y analizar la información del benchmarking.

                   v. Actuar.

                  Dentro de la etapa IV, se encuentran las subetapas: conocerse, recopilar información, organizar información y análisis de la información.

Robert Camp propuso cinco (5) fases para la realización del proceso de benchmarking:

                   i. Fase de Planeación.

                   ii. Fase de Análisis.

                   iii. Fase de Integración.

                   iv. Fase de Acción.

                   v. Fase de Madurez.

                  En la fase de análisis, se realiza la recopilación y el análisis de datos, así como la determinación de la brecha, comprensión de las prácticas actuales del proceso, así como los socios del benchmarking.

Contrario a lo anterior, el autor Robert Boxwell (1994), resumen el proceso del benchmarking en cuatro (4) palabras: planificar, hacer, comprobar y actuar. Robert Damelio (1997) en el trabajo de investigación realizado por este autor, se resume el benchmarking en tres (3) etapas: Análisis, descubrimiento e instrumentación. De acuerdo a éste, durante la fase de análisis, se define el proyecto de benchmarking, se crea un equipo, se orienta la energía de éste a comprender las causas de raíz del desempeño para el proceso (interno) que se comparará.

De acuerdo a una publicación realizada por el Instituto Aragonés de Fomento (2008), comenta sobre técnicas avanzada de gestión de calidad, se resumen las etapas del benchmarking en: Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.

Afirma Robert Camp (1998) “Utilizamos el benchmarking como una fuente de ideas mejores de conducir nuestra mejora continua” (p.15) Efectivamente si encontramos con una cierta respuesta negativa de los clientes, o con un problema costo, o quizás con algún otro indicador financiero con el cual usted no se esté satisfecho, como altos costos administrativos  éstos nos están adelantando la necesidad de benchmarking, para encontrar prácticas mejores en otra parte.

Se debe buscar la organización correcta contra la cual a hacer el benchmarking. Se cuenta la lista de candidatos. Primero que todo, se debe  tener un equipo de gente que hará probablemente benchmarking, incluyendo la gente involucrada en el trabajo bajo estudio. Además se debe tener  una base correcta de conocimiento para comenzar. Entre esa base de conocimiento, brainstormings y el contacto con los clientes, se puede comenzar a tener una lista bastante buena del candidatos, de 40 a 60 compañías en una gama de diversas industrias. Entonces se procederá a la investigación secundaria sobre esas compañías individuales para confirmar quienes deben permanecer en la lista. Se debe llevar esa lista de 60 a quizás 6 compañías con quienes hacer benchmarking.

      De acuerdo a Michael Spendolini (1994), los requisitos para un modelo exitoso de Benchmarking se pueden encontrar:

• Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades:el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad.  Tal vez  la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.
• Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización:  Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.
• Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades específicas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.
• Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización.  Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.

ETAPAS

PRIMERA ETAPA:

Determinar a que se le va a hacer benchmarking Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades básicas del usuario. De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de BM, gran cantidad de la información recopilada no se utiliza.  ¿Por qué son estos problemas?

Tipos de benchmarking

 El énfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad.  Específicamente interno, competitivo, o funcional (genérico), o una combinación de los tres.  La intención y los objetivos del cliente del bm de pueden diagnosticar estableciendo las clases de bm deseadas.

Tipos de información

Las consecuencias de las actividades del bm son fuertemente afectadas por la amplitud del foco del bm, la magnitud del esfuerzo del bm se incrementa enormemente a medida que el proceso avanza.  El proceso de bm es una actividad compleja que involucra un trabajo intenso y prolongado.

Usos de la información

El uso que se piensa hacer de la información, incide en la cantidad de esfuerza necesario para identificar y recopilar esa información, el uso afecta significativamente la elección que usted haga de los socios y el tipo de preguntas que usted le haga a ellos.

  

Cantidad de información 

La cantidad de información que se desea es un aspecto importante de las necesidades del cliente.  La cantidad de información generada durante las etapas de investigación de este proceso puede ser muy extensa;  de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que éste haya definido sus necesidades de información de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la información solicitada. Otro aspecto de la cantidad de información está relacionado con el volumen de documentación recopilada procedente de los socios del bm. El nivel de detalle del análisis puede variar significativamente según la organización y el proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar, catalogar y resumir la información de bm.

 Expectativas de informes

 Las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados varía notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la organización.  Algunos formatos de informe de bm requieren una narración extensa para describir el proceso o sus resultados. En algunos casos, la información se presenta solamente una vez;  en otros casos, es un proceso periódico o continuo que requiere repetida generación de informes.

SEGUNDA ETAPA

Formar un equipo de benchmarking Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede comenzar el proceso.   La planificación, la organización y el despliegue de una investigación de bm bien diseñada implican una considerable cantidad de tiempo y de energía.  Los refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una división equitativa de la labor no sólo son consideraciones prácticas sino que, en muchos casos, son necesarias.

El  proceso de Benchmarking amerita un grupo multidisciplinario de personas que lo incluyan para toda la información el cual comprende:

Especialistas internos de benchmarking

En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres áreas importantes;  pueden tomar parte en un área o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones:

1. Organización y administración de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas también pueden ser responsables de la educación o la orientación de los empleados, incluso en la contratación y la capacitación de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con objeto de hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso de la información por otros empleados de la organización.

2. Capacitación: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestión y la realización de los procesos de BM.  Ellos pueden servir para capacitar maestros, y pueden prestarles servicios de “enséñele al maestro” a las organizaciones o a los departamentos (Spendolini, 1994).

3.  Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM, trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc.  En otras palabras, los especialistas también pueden ser miembros regulares de los equipos de BM.

 Los empleados

En la mayor parte de los proyectos de bm se asignan empleados para que ayuden a planificar, a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de bm.  El nivel de participación de los empleados puede ir desde la simple recopilación de datos y las tareas de análisis hasta tareas de planificación de proyectos, muchísimos empleados son capacitados en habilidades de bm, y se espera que ellos (por iniciativa propia) generen proyectos locales de bm.

EL EQUIPO DE BENCHMARKING: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

 Recopilador/analista de datos

            Su responsabilidad primaria es resumir toda la información que recopila el equipo.  Esto puede hacerse transfiriendo la información a formas sumarias o escribiendo narraciones compendiadas, basadas en la información que presentan los miembros del equipo.  Algunas tareas pueden ser preparar hojas de análisis y otros sistemas computarizados para resumir y analizar los datos de algún tipo de formato matriz.

Apoyo al proyecto de benchmarking

Este apoyo habitualmente comprende un servicio específico o una opinión experta que le permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el máximo de eficiencia y arrojando resultados de mejor calidad.

 Capacitación

 Esta capacitación puede oscilar entre una introducción al bm elemental y una instrucción especializada de algún aspecto del proceso.

 Asesoría jurídica.

En algunas organizaciones, cada investigación de bm implica un viaje a la oficina del abogado para las aprobaciones o revisiones de los temas de bm.

TERCERA ETAPA:

Identificar los socios del benchmarking La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificación de los socios del BM.  La definición de un socio es: Cualquier persona u organización que le da a usted información relacionada con la investigación de BM. El termino socio implica “uno que es aliado” o “uno que forma parte de una asociación” con usted (Spendolini Michael, 1994). Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociación informan de altos niveles de cooperación y de resultados positivos con las organizaciones que han contactado.

CUARTA ETAPA:

Recopilar y analizar la información de benchmarking ya identifico los clientes, las necesidades de éstos y los factores críticos de éxito específicos que constituirán el punto central de la investigación. Ahora, sí las etapas iniciales de planificación y preparación del proceso no se llevaron a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la información de bm puede ser improductivo, e incluso contraproducente. 

Análisis de los datos

Todos los datos recogidos durante el estudio se analizan. El análisis es subjetivo y depende de la interpretación del equipo de Benchmarking. El material presentado en esta fase debe hacer referencia a los datos usados en el análisis. También es necesario para adaptar los resultados a los propios procesos. El equipo debería expresar y justificar su opinión, apoyar o no las prácticas utilizadas.

En el análisis los datos se presentan en textos, en forma de tablas, o en gráficos. La forma más fácil y presentable es usar diagramas, matrices u otras técnicas ilustrativas. También se usa la animación para presentar datos dinámicos como se producen por ejemplo en la simulación por ordenador. Cada diagrama, tabla, etc., debería estar acompañado de una explicación de cómo se aplica al proceso considerado.

Esto es importante ya que en primer lugar, sin una investigación concienzuda de nuestros propios productos y procesos internos podríamos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de hacer mejoras.

En segundo lugar, sin un análisis interno concienzudo, usted podría estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de BM.

En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades en la misma área.

QUINTA ETAPA:

El objetivo primario del bm es ponerse en acción. Hay varias clases básicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de acción del proceso de bm. Algunas organizaciones podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o dos.  Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades básicas de sus clientes y se produzca información útil, se puede considerar que el proceso es un éxito.

Conclusiones y recomendaciones:

            Para concluir, podríamos decir que el benchmarking es todo un proceso continuo, que constituye toda una herramienta para mejorar nuestra organización desde un ámbito competitivo, donde ponemos a prueba una maquinaria de personas para un cambio estructural de toda nuestra empresa, el cual este se transforma en unas mejoras estratégicas y operativas, claro todo esto enmarcado en un respeto de los principios básicos operativos, donde esta puede convertirse en un aprendizaje continuo a través de las debilidades de otras organizaciones, así mismo el benchmarking es un proceso gerencial complicado donde el análisis científico esta implícito para llegar al producto final eficiente y mejorado.

            Podemos sugerir al final de este ensayo que para realizar un benchmarking, debemos seguir un orden estricto de todo el proceso y desde su comienzo iniciar con un proyecto donde se exponga de manera clara que se desea o que se busca, donde nos enfoquemos en cada una de las etapas que comprende, y así poder tener una guía estructurada de lo que se esta buscando, pudiendo tener un mejor resultado de la investigación.

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