BENCHMARKING: DESDE SU
HISTORIA HASTA NUESTROS DÍAS Conceptos y posturas. Dra. Rubio T, Mariand M. pH.D. Formación Gerencial..
e- mail: rubiop@hotmail.com
Resumen:
En
el mundo globalizado que vivimos hoy día, donde existen economías tan
cambiantes, y donde las empresas u
organizaciones dan un giro hacia algo parecido a lo que alguna empresa ha
alcanzado a realizar, es ahí donde investigamos en el mercado lo que existe y
tomamos como referencia para poder hacer algo mejor y recurrimos al benchmarking
para lograrlo, ya que esta practica nos permite extraer las fortalezas y
debilidades de lo que estamos investigando y poder implantarlo en nuestro
proyecto que queramos iniciar, es así como Benchmarking
se convierte desde los años 80 en una herramienta gerencial importante
para superarnos en el mercado tan difícil y competitivo donde solo los mejores
pueden llegar. Es así como el presente ensayo expone las variadas posturas y
etapas visto desde su creación hasta llegar a los escritores gerenciales de
nuestra época.
Palabras claves: empresas, organización, proyecto,
benchmarking,
Introducción:
La globalización de la
economía, la competencia internacional, las uniones monetarias y la
conformación de mercados comunes, son algunos de los factores que han obligado
a las empresas a mejorar y adaptar rápidamente sus procesos internos para
responder eficazmente a la nueva realidad mundial. Y en este afán de mejora continua no sólo se han implementado las más diversas
técnicas sino, además, se han animado a compartir información estratégica con
compañías competidoras. Esta acción, que nada tiene que ver con el espionaje
informativo, es denominada Benchmarking.
Toda organización necesita
saber cuál es su posición con respecto al desempeño interno, en la industria y
a las mejores empresas de su clase. En este contexto, el Benchmarking se
transforma en un ingrediente esencial para la planificación estratégica y las
mejoras operativas. Para mantener el nivel de competencia cualquier estrategia
a largo plazo requiere de las organizaciones: Creer que existe una necesidad de
cambio, Determinar qué se quiere cambiar, y crear una imagen de cómo se
quiere ser luego del cambio.
El Benchmarking requiere
que las empresas socias respeten los principios básicos de la operación: el
intercambio, a través del cual es imperante brindar información propia para
poder recibir otra a cambio. Es fundamental la confidencialidad de los datos
suministrados por las empresas intervinientes y el uso de la información
obtenida para mejorar los procesos. Este no debe ni puede utilizarse como
herramienta de marketing o venta. (Robert
camp, 1997)
Benchmarking es un
anglicismo que viene de la palabra “benchmark” que es la acción de tomar algo
como modelo (a una organización o parte de ésta) con el fin de comparar la
propia.
Benchmarking es un proceso
continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman como
referentes a empresas líderes de cada industria como modelo. Quienes hacen
Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego
detectan la empresa que mejores prácticas realiza en ese área. Luego investigan
a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking
estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un estándar
comparativo al cual llegar o bien superar.
Llamamos
Benchmarking al continuo proceso de medición de nuestros productos, servicios,
y prácticas en relación con los de nuestra competencia o con las compañías más
importantes" y señaló "dentro de Xerox usamos el término Benchmark
para referirnos al proceso de búsqueda e implementación de las mejores prácticas.(
Robert Camp, 1989)
De
acuerdo a Robert camp (1989), en 1979, Xerox tenía un problema,
rápidamente estaba perdiendo mercado en el mercado de las copiadoras. Los
precios más bajos y de alta calidad de sus competidores japoneses la estaba
complicando en una industria que ellos habían creado y dominado siempre. Si la
compañía no hacía algo rápido, las copiadoras Xerox seguirían el camino de los
autos Hupmobiles, Kaiser y las camionetas Reo. Con esto en Xerox Manufacturing
Operations empezaron un proceso que ellos llamaron "Calidad de Producto y
comparación de características". Compraron productos de la competencia,
catalogaron sus características, y emitieron su dictamen.
No había duda: sus rivales
construían buenas máquinas. Xerox tendría que ir más profundo para descubrir
cómo tales máquinas de alta calidad se podrían hacer por menos. ¿Era por el
trabajo barato asiático? ¿El gobierno japonés daba subsidios a la industria?
Afortunadamente, una de las compañías japonesas era afiliada de Xerox:
Fuji-Xerox. Un equipo voló de Xerox a Fuji-Xerox para repasar su operación
detalladamente. Miraron las operaciones de organizaciones competidoras: la
manera que los japoneses estudiaron las operaciones alrededor del mundo. Lo qué
encontraron los sorprendió: el japonés podría producir y vender sus máquinas a
un precio igual al costo de Xerox. La respuesta no era trabajo barato, y no era
subsidio. La respuesta se basa en los detalles de los procesos de fabricación -
sus rivales japoneses derrotaban Xerox en el piso de la fábrica (Robert Camp, 1989)
Era el primer "benchmarking
formal," y funcionó. El conocimiento que los gerentes de Xerox llevaron de
nuevo a Rochester, bajó los costos de la compañía rápidamente, sin comprometer
la calidad. En 1981, el éxito de la operación de fabricación fue tan obvio que
la alta dirección declaró al benchmarking como un procedimiento de
funcionamiento de estándar en toda la compañía. Desde Xerox, la práctica se
difundió en los años 80, primero a otros gigantes de la fabricación tales como
Motorola y du Pont, y más adelante al sector de Servicios. Para el final de la
década, había comenzado a golpear otros ramos. Siendo Robert Camp, Ph.D.,quien introdujo el
benchmarking a la logística operaciones de Xerox en 1981. A partir de ese
momento, los aumentos anuales de la productividad de Xerox se incrementaron de
dos o tres por ciento a más de 10 por ciento - y permanecido durante los años
ochenta, conociendo hasta nuestros días como una técnica o estrategia empresarial (Michael Spendolini, 2004).
La idea básica del
benchmarking es mejorar la calidad de una organización a través de la emulación
de aquellos procesos exitosos y eficientes que utilizan las organizaciones
líderes en campos particulares. Las virtudes del Benchmarking no radican en la
copia fiel de un proceso sino en acertar con la selección, el análisis y la
medida del mismo. Para Michael
Spendolini (2004).
Definir
el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking, como
vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas
organizaciones, que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas
organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. (p. 4) .
El Benchmarking, es un
concepto claro y directo. Ninguno de los
principios o las técnicas del Benchmarking introduce ningún concepto radical o
único en lo que es esencialmente un proceso estructurado de investigación.
Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han
escrito un artículo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado
tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable
cantidad de atención a describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que
tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas
con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la verdadera naturaleza de
las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del
Benchmarking. Estas ideas falsas se describen aquí utilizando guiones
frecuentemente usados.
En concordancia con (Michael
Spendolini 2004), el Benchmarking es:
ü Un
proceso continuo
ü Un
proceso de investigación que proporciona investigación valiosa
ü Un
proceso para aprender de otros
ü Una
búsqueda pragmática de ideas
ü Un
trabajo que consume tiempo
ü Un
proceso de trabajo intenso que requiere disciplina
üUna
herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de
negocios
benchmarking “no” es:
ü Un
evento que se realiza una sola vez
ü Un
proceso de investigación que da respuestas sencillas
ü Copiar,
imitar
ü Rápido
y fácil
ü Una
moda
CUATRO TIPOLOGÍAS
El autor Camp (1989) en su obra Benchmarking: The Search For
Industry Best Practices That Lead To Superior Performance, describe: que con el
benchmarking interno, usted compara sus procesos con los similares en otra
parte dentro de la organización. Por ejemplo, se tienen 65 distritos para la comercialización en los Estados
Unidos, todos haciendo esencialmente la misma cosa. Algunos de ellos la
realizan bien, se conoce que la realizan bien, y la han realizado bien en un
cierto plazo. Otros, por una cierta razón, no pueden hacer seguir esa marca.
Porqué Phoenix y Boston tienen diferencias en las maneras que trabajan?
Con el benchmarking
competitivo, señala Camp “nos
medimos contra aquellos en nuestra propia industria. En los primeros años de
nuestro benchmarking, cuando trabajamos con nuestros competidores directos, lo
mantuvimos en secreto haciéndolo a través de los terceros. Los datos serían
enmascarados”
El escritor
Flower Joe, (1993) en su
entrevista a Camp, el mismo refirio que, debido al interés de la
National Quality Award, que requería específicamente benchmarking, las compañías
estában más interesadas en compartir. “Compartimos la información con la gente
que está en nuestra industria, debajo de pautas bien definidas” señalo Camp . (Flower Joe, 1993).
Así mismo Camp expuso que cuando miramos esos dos tipos de
benchmarking, interno y competitivo, sabemos que tenemos que hacerlo. Y los
hacemos. Pero una de las lecciones que se ha
aprendido es mirar a la competencia
es que no aprenderemos tanto en nuestra industria como examinando afuera de
ella.
En cuanto al tercer tipo, es el benchmarking
no-competitivo, y demuestra exactamente esa ventaja. Los hospitales, por
ejemplo, tienen que remitir cuentas u otros procesos de facturación, en
industrias de la fabricación y de servicio, y dentro del sector público.
Encontramos
que las prácticas únicas e
innovadoras que necesitamos para seguir siendo competitivos no existen dentro
de nuestra industria. Pero hay algo más a considerar. Supónganos que llevamos a
uno de nuestros encargados de almacén de productos de máquinas copiadora y lo
llevamos al almacén de la competencia, por ejemplo de las copiadoras Kodak, ¿Qué
le sucede a ese individuo? Él se podrá a la defensiva porque ve que ellos están
haciendo las cosas un poco diferentes. Pero si se lleva a ese mismo individuo a
un almacén automotor de las piezas, él no encuentra las amenazas del ambiente.
La visita puede dar lugar a un cambio importante mientras él se sienta más
cómodo y menos amenazado. (Robert Camp
1993,sp)
Comenta que cuando se
hace un benchmark en una organización no competitiva, los managers
descubren prácticas alternativas y actuarán menos a la defensiva respecto de
sus propias prácticas.
De
acuerdo Flower Joe, (1993) el autor Camp describe el
benchmarking como un proceso genérico, el cuarto tipo, donde es otra vuelta de
tuerca. Generalmente, cuando la persona se enfoca fuera de su industria, todavía verá
algunas características en común en sus comparaciones. Si se compara el
proceso de admisiones respecto del proceso de registro en la cadena de hoteles
Mariott, todavía se podría estar
mirando una organización del tipo hospitalidad. En benchmarking de proceso
genérico, se mira cada proceso
del negocio por sí mismo .Entonces Camp
afirma que “cuando deseamos mejorar
nuestro proceso de la facturación, por ejemplo, fuimos a las compañías como
Citibank y American Express -un banco y una compañía de la tarjetas de crédito
- porque creímos que tenían lo que esencialmente buscábamos”( s/p ); A su
vez agrega “Definimos
originalmente nuestro objetivo: cómo mejorar el proceso de facturación. Pero
terminamos viendo nuestro objetivo verdadero: reducción de errores en esos
documentos.”
BENCHMARKING
COMO “APRENDIZAJE”
Spendolini (1994) define
el Benchmarking como un proceso de
“aprendizaje”; específicamente este concepto es otra forma o alternativa de
desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente
aprende. Dentro de este contexto, se
encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de
un desarrollo profesional. Es importante
que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisis que
definen el Benchmarking como experiencia estén los objetivos fundamentales del
aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la
organización. Un término de mayor
importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas
deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista
acerca del mundo. El Benchmarking se
convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el
proceso de analizar el exterior en busca de ideas e
inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende. “Utilizamos el benchmarking como una
fuente de ideas mejores de conducir nuestra mejora continua.”(Robert Camp.1989).
Según Santiago Ceballo
(2007), la técnica de Benchmarking básicamente se realiza con la evaluación y
la ayuda de indicadores elegidos y evalúa funcionamiento en los campos
siguientes:
Finanzas
Gerencia de recursos y personal
Estrategia
Investigación y desarrollo
Tecnología De la Producción
Producto y comercialización
Calidad y satisfacción de cliente
Gerencia del almacén
Cadena de fuente
RESULTADOS
Los resultados de
Benchmarking incluyen una comprensión de las debilidades de cualquier
corporación/organización así como la capacidad de medir exactamente los límites
de su mejora. Benchmarking también plasma la manera para otros métodos de
desarrollo de la innovación de ser aplicado, por ejemplo creatividad,
desarrollo de la tecnología, la reingeniería de proceso del negocio, la
gerencia de la cadena de producción, el comercio,
el etc.
Las
empresas encuentran muchas razones para hacer Benchmarking. Nosotros comenzamos
practicándolo a raíz de una crisis. Nos encontrábamos inmersos en una
significativa desventaja competitiva hace ya más de 15 años. Nos impactó
observar que otras empresas estaban haciendo las cosas de manera muy diferente
a la nuestra y al mismo tiempo más eficientemente. (Robert Camp,1998:15)
PROCESOS:
Spendolini (1994) afirma
que el Benchmarking se considerará una necesidad estratégica en cualquier
organización. Es una fortaleza competitiva cuando se lo practica y puede ser
fatal cuando se lo deja de lado. El foco no esta solamente en la eficacia de
las operaciones, sino en ver cómo las mejoras en los procesos de satisfacción
al cliente contribuirán al crecimiento. La incorporación de las mejores
prácticas será la forma fundamental para mejorar las mediciones de desempeño
porque se convertirá en la base de las organizaciones para evaluar su
performance en el logro de la excelencia. Revista Robotiker escrita por Sacristan (2006) , donde expone que los
factores claves o críticos en la aplicación del benchmarking, para asegurar su
éxito, giran en torno de costos, calidad y ciclo de vida del producto.
En primera instancia requiere un
delicado proceso de investigación. Aquellas empresas interesadas deberán
recurrir a reportes y rankings acreditados de las revistas de la región. Ese
seria el punto de partida. Una vez seleccionada la organización referente sobre
el proceso que se desea mejorar, se sucederá el primer acercamiento. Esto
implica un verdadero proceso de investigación. (Robert Camp.1998).
La estructura de proceso
de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a
paso. Sin embargo, un proceso estructurado
no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el
camino del proceso.
De acuerdo Flower Joe,
(1993) en su entrevista a Camp, comento que el proceso de benchmarking tiene 10 pasos,
sin embargo Alcoa cuenta 9 pasos, AT&T tiene 12. IBM tiene cinco fases y un
número de pasos. Pero cuando se los pone
a todos uno al lado de
otro tienen mucho en común.
Los primeros tres pasos llevan la mayoría del peso, y los dos
siguientes casi tanto como ellos. Ellos son:
1. Determinar a qué hacer benchmarking
2. Determinar contra quién se hará el benchmarking y entonces
3. Ejercitar las fuentes de datos que puedan ayudar para hacer
este trabajo
En los pasos cuatro y cinco:
4. Analice el gap entre lo que usted hace y qué la suma de las
prácticas diría usted debe hacer, y entonces
5. Revise sus medidas y metas internas de funcionamiento
A través de los años
diferentes autores han expuesto diferentes procesos o etapas a seguir según su visión
Benchmarking, así Michael Spendolin (2004), este autor
propone cinco (5) etapas para realizar el proceso de benchmarking, a saber:
i.
Determinara a qué se le va a hacer benchmarking.
ii.
Formación de un equipo de benchmarking.
iii.
Identificación de socios del benchmarking.
iv.
Recopilar y analizar la información del benchmarking.
v.
Actuar.
Dentro de
la etapa IV, se encuentran las subetapas: conocerse, recopilar información,
organizar información y análisis de la información.
Robert Camp propuso
cinco (5) fases para la realización del proceso de benchmarking:
i. Fase
de Planeación.
ii. Fase
de Análisis.
iii. Fase
de Integración.
iv. Fase
de Acción.
v. Fase
de Madurez.
En la fase
de análisis, se realiza la recopilación y el análisis de datos, así como la
determinación de la brecha, comprensión de las prácticas actuales del proceso,
así como los socios del benchmarking.
Contrario a lo anterior,
el autor Robert Boxwell (1994),
resumen el proceso del benchmarking en cuatro (4) palabras: planificar, hacer,
comprobar y actuar. Robert Damelio
(1997) en el trabajo de investigación realizado por este autor, se resume el
benchmarking en tres (3) etapas: Análisis, descubrimiento e instrumentación. De
acuerdo a éste, durante la fase de análisis, se define el proyecto de
benchmarking, se crea un equipo, se orienta la energía de éste a comprender las
causas de raíz del desempeño para el proceso (interno) que se comparará.
Afirma Robert Camp (1998) “Utilizamos
el benchmarking como una fuente de ideas mejores de conducir nuestra mejora
continua” (p.15) Efectivamente
si encontramos con una cierta respuesta negativa de los clientes, o con un
problema costo, o quizás con algún otro indicador financiero con el cual usted
no se esté satisfecho, como altos costos administrativos éstos nos están adelantando la necesidad de
benchmarking, para encontrar prácticas mejores en otra parte.
Se debe buscar la
organización correcta contra la cual a hacer el benchmarking. Se cuenta la
lista de candidatos. Primero que todo, se
debe tener un equipo de gente que
hará probablemente benchmarking, incluyendo la gente involucrada en el trabajo
bajo estudio. Además se debe tener una
base correcta de conocimiento para comenzar. Entre esa base de conocimiento,
brainstormings y el contacto con los clientes, se puede comenzar a tener una
lista bastante buena del candidatos, de 40 a 60 compañías en una gama de diversas
industrias. Entonces se procederá
a la investigación secundaria sobre esas compañías individuales para confirmar
quienes deben permanecer en la lista. Se
debe llevar esa lista de 60 a quizás 6 compañías con quienes hacer
benchmarking.
De acuerdo a Michael Spendolini (1994), los
requisitos para un modelo exitoso de Benchmarking se pueden encontrar:
- Seguir una
sencilla y lógica secuencia de actividades:el mensaje fundamental aquí no
es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino
de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de
claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para
describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por
qué es importante cada parte del proceso para el usuario.
- Ponga un
vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en
esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las
necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que
el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo
e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para
una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir
información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.
- Emplee BM
enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un
fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar
algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades específicas
de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información
misma.
- Conviértalo en
un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser
coherente en una organización.
Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar
cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de
proceso de BM para cada departamento, división o sección de una
organización.
ETAPAS
PRIMERA
ETAPA:
Determinar a que se le va a hacer benchmarking Comienza con una
pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de BM?, cliente
significa usuario, una vez que se conozca las necesidades básicas del usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se
relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación
de BM, gran cantidad de la información recopilada no se utiliza. ¿Por qué son estos problemas?
Tipos de
benchmarking
El énfasis fundamental del cliente se define
por el objetivo deseado de la actividad.
Específicamente interno, competitivo, o funcional (genérico), o una
combinación de los tres. La intención y
los objetivos del cliente del bm de pueden diagnosticar estableciendo las
clases de bm deseadas.
Tipos de
información
Las consecuencias de las
actividades del bm son fuertemente afectadas por la amplitud del foco del bm,
la magnitud del esfuerzo del bm se incrementa enormemente a medida que el
proceso avanza. El proceso de bm es una
actividad compleja que involucra un trabajo intenso y prolongado.
Usos de
la información
El uso que se piensa hacer
de la información, incide en la cantidad de esfuerza necesario para identificar
y recopilar esa información, el uso afecta significativamente la elección que
usted haga de los socios y el tipo de preguntas que usted le haga a ellos.
Cantidad
de información
La cantidad de información
que se desea es un aspecto importante de las necesidades del cliente. La cantidad de información generada durante
las etapas de investigación de este proceso puede ser muy extensa; de modo que es importante aclarar las
expectativas del cliente para asegurar que éste haya definido sus necesidades
de información de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para
generar la información solicitada. Otro aspecto de la cantidad de información
está relacionado con el volumen de documentación recopilada procedente de los
socios del bm. El nivel de detalle del análisis puede variar significativamente
según la organización y el proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente
afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar, catalogar y
resumir la información de bm.
Expectativas de informes
Las necesidades que tienen los clientes de
informes de resultados varía notablemente de acuerdo con el proyecto, el
cliente y la organización. Algunos
formatos de informe de bm requieren una narración extensa para describir el
proceso o sus resultados. En algunos casos, la información se presenta
solamente una vez; en otros casos, es un
proceso periódico o continuo que requiere repetida generación de informes.
SEGUNDA
ETAPA
Formar un equipo de
benchmarking Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm,
puede comenzar el proceso. La
planificación, la organización y el despliegue de una investigación de bm bien
diseñada implican una considerable cantidad de tiempo y de energía. Los refuerzos atractivos para compartir la
carga de trabajo y para desarrollar una división equitativa de la labor no sólo
son consideraciones prácticas sino que, en muchos casos, son necesarias.
El proceso de Benchmarking amerita un grupo
multidisciplinario de personas que lo incluyan para toda la información el cual
comprende:
Especialistas
internos de benchmarking
En general, las
responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres áreas
importantes; pueden tomar parte en un
área o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones:
- Organización y
administración de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el
proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos
especialistas también pueden ser responsables de la educación o la
orientación de los empleados, incluso en la contratación y la capacitación
de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son
responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema
de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con
objeto de hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso de la
información por otros empleados de la organización.
- Capacitación:
Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestión y
la realización de los procesos de BM.
Ellos pueden servir para capacitar maestros, y pueden prestarles
servicios de “enséñele al maestro” a las organizaciones o a los
departamentos (Spendolini, 1994).
- Benchmarking: Los especialistas pueden
estar involucrados en el proceso real de BM, trabajando con los clientes,
planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. En otras palabras, los especialistas
también pueden ser miembros regulares de los equipos de BM.
Los empleados
En la mayor parte de los
proyectos de bm se asignan empleados para que ayuden a planificar, a conducir,
a analizar y a presentar los esfuerzos de bm.
El nivel de participación de los empleados puede ir desde la simple
recopilación de datos y las tareas de análisis hasta tareas de planificación de
proyectos, muchísimos empleados son capacitados en habilidades de bm, y se
espera que ellos (por iniciativa propia) generen proyectos locales de bm.
EL EQUIPO DE BENCHMARKING: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Recopilador/analista de datos
Su responsabilidad primaria es resumir toda la información
que recopila el equipo. Esto puede
hacerse transfiriendo la información a formas sumarias o escribiendo
narraciones compendiadas, basadas en la información que presentan los miembros
del equipo. Algunas tareas pueden ser
preparar hojas de análisis y otros sistemas computarizados para resumir y
analizar los datos de algún tipo de formato matriz.
Apoyo al
proyecto de benchmarking
Este apoyo habitualmente
comprende un servicio específico o una opinión experta que le permite al equipo
llevar a cabo sus tareas con el máximo de eficiencia y arrojando resultados de
mejor calidad.
Capacitación
Esta capacitación puede oscilar entre una
introducción al bm elemental y una instrucción especializada de algún aspecto
del proceso.
Asesoría jurídica.
En algunas organizaciones,
cada investigación de bm implica un viaje a la oficina del abogado para las
aprobaciones o revisiones de los temas de bm.
TERCERA
ETAPA:
Identificar los socios del
benchmarking La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificación de
los socios del BM. La definición de un
socio es: Cualquier persona u organización que le da a usted información
relacionada con la investigación de BM. El termino socio implica “uno que es
aliado” o “uno que forma parte de una asociación” con usted (Spendolini
Michael, 1994). Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociación
informan de altos niveles de cooperación y de resultados positivos con las
organizaciones que han contactado.
CUARTA
ETAPA:
Recopilar y analizar la
información de benchmarking ya identifico los clientes, las necesidades de
éstos y los factores críticos de éxito específicos que constituirán el punto
central de la investigación. Ahora, sí las etapas iniciales de planificación y
preparación del proceso no se llevaron a cabo cuidadosamente, el proceso de
recopilar y analizar la información de bm puede ser improductivo, e incluso
contraproducente.
Análisis
de los datos
Todos los datos recogidos
durante el estudio se analizan. El análisis es subjetivo y depende de la
interpretación del equipo de Benchmarking. El material presentado en esta fase
debe hacer referencia a los datos usados en el análisis. También es necesario
para adaptar los resultados a los propios procesos. El equipo debería expresar
y justificar su opinión, apoyar o no las prácticas utilizadas.
En el análisis los datos
se presentan en textos, en forma de tablas, o en gráficos. La forma más fácil y
presentable es usar diagramas, matrices u otras técnicas ilustrativas. También
se usa la animación para presentar datos dinámicos como se producen por ejemplo
en la simulación por ordenador. Cada diagrama, tabla, etc., debería estar
acompañado de una explicación de cómo se aplica al proceso considerado.
Esto es importante ya que
en primer lugar, sin una investigación concienzuda de nuestros propios
productos y procesos internos podríamos no darnos cuenta del alcance de
nuestras oportunidades de hacer mejoras.
En segundo lugar, sin un
análisis interno concienzudo, usted podría estar pasando por alto algunas
oportunidades internas importantes de BM.
En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades
de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus
propias actividades en la misma área.
QUINTA
ETAPA:
El objetivo primario del
bm es ponerse en acción. Hay varias clases básicas de actividades que pueden
tener lugar en la etapa de acción del proceso de bm. Algunas organizaciones
podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o dos.
Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades básicas de sus
clientes y se produzca información útil, se puede considerar que el proceso es
un éxito.
Conclusiones y recomendaciones:
Para
concluir, podríamos decir que el benchmarking es todo un proceso continuo, que
constituye toda una herramienta para mejorar nuestra organización desde un
ámbito competitivo, donde ponemos a prueba una maquinaria de personas para un
cambio estructural de toda nuestra empresa, el cual este se transforma en unas
mejoras estratégicas y operativas, claro todo esto enmarcado en un respeto de
los principios básicos operativos, donde esta puede convertirse en un
aprendizaje continuo a través de las debilidades de otras organizaciones, así
mismo el benchmarking es un proceso gerencial complicado donde el análisis
científico esta implícito para llegar al producto final eficiente y mejorado.
Podemos sugerir
al final de este ensayo que para realizar un benchmarking, debemos seguir un
orden estricto de todo el proceso y desde su comienzo iniciar con un proyecto
donde se exponga de manera clara que se desea o que se busca, donde nos enfoquemos
en cada una de las etapas que comprende, y así poder tener una guía
estructurada de lo que se esta buscando, pudiendo tener un mejor resultado de
la investigación.
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